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[转载]企业大学推动组织变革(下)

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发表于 2015-6-30 15:54:22 | 显示全部楼层 |阅读模式

例如刚才提到的,“在万物移动互联的新战略之下如何去做”这样的主题,我们在中层和基层管理干部中间进行大讨论,干部读书班贯穿全年,每一次的讨论都会有输出和结论,每一次都在上一次的基础上进行补充和完善,最后高管会对这些方案进行评审和指导,而且高管会参与其中,这是非常开放、激烈、有建设性的对抗。每一期的读书研讨结束后,这些方案 立即会形成相应的文字和稿件,汇总后在更高层面再进行研讨,最终大家觉得OK了,在企业大学的层面上内部定稿。到这里还没有结束,离推向用户层面还有一个过程,我们还会广泛接受外部专家和行业用户的意见。这一系列的过程结束后,才能基本上明确下来。在这个过程中可以看到,我们企业大学参与的成分会比较大,而且这些都是跟业务密切相关的,不只是组织和交付方,实际还是一个策划方,紧密的参与其中,最终给决策层提供一个比较高质量的输出。所以有时候培训不仅是一个学习的过程,而是一个献计献策推动业务发展的过程。


最终我们看到,万物移动互联这样一个新的战略,经过层层研讨,最终的输出体现在几个方面:运营商领域(未来十年五年我们要做成什么样子,如何体现我们的价值)、政府/行业领域(通过什么形态来构建业务,并且能支撑公司的高速增长)、终端消费者领域(也有相应的战略路径)。因此,从变革推动的层面上,完成了从务虚到务实,最终变成了一个执行路径的过程。

除了这些方案之外,还有很重要的,是形成了非常开放包容的文化,并且将文化融入到整个产品和业务的过程中。在这个过程中,经过大家研讨和碰撞,也输出了我们新的文化要素。

第二个层面讲讲如何做业务的伙伴

做企业大学的做HR的,大家感触可能会比较深:我们做的事情很多很累,但是这些工作的价值可能并不是特别明显。给公司的感觉是,业务都是由业务人员做出来的,职能部门只是支撑和配合,也没有太多量化的数据。

那么在这一块,我们也做了一些变革。不再是简单做一些培训、或请一些外部专家讲一些放之四海而皆准的理论。我们现在做的事情就很直接了,目标就是打造一个有战斗力的团队。所有的事情直奔主题,跟业绩直接相关。把培训跟工作研讨、会议融合在一起,最终在这样协同过程中,既提升了能力,也把战略推向落地。

方法实际上也很简单也很高效,就是一个联席会议制度。看起来是开会,实际是通过会议把培训跟战斗联合在一起,这也是借鉴了外部管理大师的经验。协同对话,围绕客户,达成目标,一切都是基于客户为中心的。

举个例子,比如在运营商领域,如果这个领域的战略目标和愿景明确之后,接下来肯定是要细化成经营目标的,经营目标一旦确定下来,我们要进行回顾和反思:目前我们哪几件事情是能够支撑经营目标的达成的,是必须要做的?在达成过程中最大的困难是什么?有什么样的障碍?目前手头上做的事情,哪些没有直接关联度或者不是最重要,可以立即停下来的?…经过这样的复盘,很快会筛选出五件或者六件事是最重要的,要立即开干;而另外有五件事可能是正在做的,但是并不是那么重要的,可能是既占用资源又看不到效果的。把这些梳理出来之后,大家就很清晰了。

这个过程,往往不是由某个业务领导或者部门来完成。因为公司大了,业务领域从项目的角度是交叉的,所以跟业务发展相关的部门都要参与其中。我们一起来进行脑力的碰撞和激荡,把这些事情在公开场合讨论确定,一旦确定之后,就是大家一致的意见,也不会出现一言堂,由某个人来承担最终的风险,这样相对来说既民主又科学。确定以后大家就非常清楚了:我们的目标是什么?我们的路径是什么?需要做的具体事情是什么?非常的清晰具体,而且

有直接的责任人。再接下来,落实到中层和基层,会做达成举措的分析。这些任务的完成是支撑经营业绩的;经营业绩达成了相当于战略也就落地了;转型也就成功了;未来的愿景是可期望的。我们看到这个逻辑:愿景--战略--战略目标--落实,层层递进,这跟我们前面提到的业务转型也就紧密结合了。

在这个过程中,企业大学的角色就比较清晰:可能会直接的参与和组织这样的会议。这些问题都是从高层研讨会分解下来的,在落实到具体领域时,再结合大家的意见,进行凝练和筛选,然后提供给主管的业务领导进行相关的决策。

我们再把这样的会议或学习训练的过程固化下来,形成习惯。所有最终的结论,会进行跟踪。在跟踪的过程中,如果有不熟悉的领域或个人不能很好的按照规范执行,我们就进行相应的培训。这样确保从上到下不出大的偏差,在战略落地的过程中降低风险,减少变革带来的变革失败的分享。这个过程中,企业大学参与的时间是比较多的,投入的精力也是比较重的。


到了第三个层面--员工层面,如何让企业大学真正成为员工的学习顾问,路径就更清晰了。

因为如果从业务的角度着手,无论是运营商的、政府的、行业的还是终端的,围绕它的经营指标,能够清晰的判断出来:需要做什么事?做这些事需要什么样的人?这些人需要什么样的能力?把这个萃取出来,很快会形成学习方案。

这个过程实际上是比较灵活的。在每个领域都会有内部或部的标杆,企业大学的一个作用是把标杆的核心素质和技能提炼出来。不仅是理论化的提炼,更重要是从实战上告诉大家:如何去培养和学习。通过工作过程中的提升,或是通过培训的手段来提升,从而达到标杆的能力。所以在全员范围内,根据不同的岗位和领域设置相应的学习计划。

手段上也比较多元化,除了传统的课堂教学外,互联网手段应用会比较充分,有基于PC的、有基于移动终端的以及线下的,实现了课堂的反转。所有的员工看到的不再是生硬教条的教案,很多时候是有血有肉的案例,或者比较丰满的成功个人/ 优秀员工的模型,在这个基础上,按照这个路径来学习。企业大学根据不同的岗位领域,设置好学习路径,配套好相应学习资料,通过工作倒逼的形式,来提升员工的能力。

我们公司在每个领域都有专业的大拿,有些公司叫首席科学家,有些地方叫总工,我们也有这样的岗位。这样的岗位人员筛选出来后,我们希望把他的一些成功经验和典型特质提取出来,企业大学搭建好一个舞台:有以报告研讨形式的大讲堂(讲座)、有学习班上针对具体项目的案例研讨、还有具体业务单元的核心员工上讲台(发展为兼职讲师)、还有以师带徒传帮带(高等级员工带初级员工,进行一对一帮扶,实现能力逐级传递)等。


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