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[转载]企业大学推动组织变革(上)

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发表于 2015-6-30 15:51:43 | 显示全部楼层 |阅读模式

2003年加入中兴通讯,历任中兴通讯市场部、国际部部长、副院长、院长,见证了中兴企业大学的成长历程,为公司在全球建设了15个培训中心,4个实训基地,中兴教育的倡导者和发起人。带领的团队为全球100多个国家近60万名客户提供培训咨询业务。


主题简介:

中兴通讯学院如何在组织变革中从战略落地,经营达成到自己员工能力提升全方位参与其中,由事务专家转变为员工学习顾问,业务伙伴和变革推动者!


分享嘉宾(王殿平):

我主要分享企业大学在企业变革中的作用。

大家可能会比较困惑,企业大学是如何参与到企业变革中的。“变革”这个话题很多都是由董事会或者经委会成员考虑的,企业大学可能并不算是一个特别核心的成员,那么咱们是怎么进行操作的?

在近期的实践中,企业大学的定位发生了一些改变。传统的企业大学的定位,很大部分是在处理事务方面,例如安排培训、培训执行以及培训效果检测等,大量是在事务专家的层面。相反对于老板比较关心的--企业变革、对业务的推动和发展等,考虑的相对比较少。

而现在企业对于人力资源以及企业大学,越来越希望我们参与到一些主要的经营活动中去,所以我们做的事情,最终一定是要对企业的经营、企业未来的发展是有很重要作用的。

最近这一两年,人力资源界对于人力资源(包括企业大学)研究和讨论都比较热烈,有一些观点认为:人力资源应该像CFO、董事会成员、核心经营成员一样,能够参与到老板的经营决策中去的,人力资源工作一定是作为一项人力资本、作为一项投资来进行考虑的。


所以我的分享也将围绕这三个方面:

1.企业大学在公司的在战略转型方面的实践;

2.企业大学在公司的管理经营层面所做的相应的活动;

3.员工层面如何提升大家的能力,最终支撑公司的业务发展和经营的持续提升。


首先分享一下变革的必要性,从人力资源大的角度剖析一下。

去年我们跟拉姆查兰有合作,拉姆查兰在去年八月份有一个观点(跟尤里奇之间有一个辩论),大家印象都比较深刻,关于人力资源部的。他的核心观点是:是时候该分拆人力资源部了。主要源于他在跟很多企业的CEO探讨经营问题时 ,一些对人力资源有意见的高管就反馈:人力资源没有达到经营层面想要的效果,很多还只是停留在薪酬福利、员工关系、档案管理等专业事务性的工作。最终我们的工作对公司的经营和长期发展,到底有什么样的影响,并没有太多的数据来支撑。

相反,像财务的CFO(同样是属于职能单位),他在公司的整个经营和变革中的作用、重要性显得更高,他们很多都是属于董事会成员或是决策层。如果人力资源也能像CFO一样,作为董事会成员或者合伙人,创造出价值,把人作为资本来投入的话,可能人力资源部的价值会大大提升,或者说给公司领导和经营层的感知度会更高。


那么问题就来了,我们如何去参与其中?

如果我们不参与,可能结论就像他的标题一样——是时候该分拆人力资源部了,会比较有争议。在他的观点里,“分拆”分为两部分:一部分是属于行政方面的人力资源;另一部分是属于组织发展和领导力相关的人力资源。

行政方面属于专业性事务,跟我们传统的选用育留(以及提到的薪酬福利、考核奖励等)的模块。这个相对比较标准,完全可以交给财务。因为他(财务)很清楚企业需要什么样的人、需要多少成本、这些人在什么地方、如何去把他们获取过来。这部分就可以向CFO汇报了,所谓的HRA。另外一部分HRLO,跟组织的长期发展和领导力相关,可能总裁更关心,可以直接向CEO汇报。这样的转变可能会对公司的经营和可持续发展是有促进作用的。

带着这样的疑问,我跟曾力曾总也多次交流和请教,他说这取决于:我们如何让总裁相信你,不分拆你。

所以这就引出了今天我要跟大家分享的话题——企业大学如何做企业变革的推动者?如何参与其中?

这是一个在方法层面的话题。学道家塾群里很多都是专家,那我主要从实操和案例层面,把我们主要做的事情和取得的成果,跟大家做些简单的介绍。

中兴通讯从2003年开始,企业大学与人力资源部进行了整合分拆,独立的企业大学和独立的HR部门,共同服务于公司。如果从价值导向上来看,HR部门是帮助公司获得能够支持核心业务的人才,而企业大学是要帮公司培养现有的人才来适应经营的要求。

这么多年也是按照这样的分工合作来共同服务于公司的发展。但是实际上,在过去的几年,很多时候还是被动响应(公司在发展中有什么需要,我们就去满足这样的需要),但是从2012年开始,市场需求和竞争遇到阻力,公司业务和利润出现下滑,如果这个时候我们还是处于被动响应,体现出来的战斗力明显下架,这个时候就迫切需要作出变革了。

企业大学需要抓住企业变革的机会,主动参与其中,为企业转型和未来的发展,作出相应的工作和贡献。

但是往往变革是需要有极大的勇气,也是冒着很大的风险,它不仅是改变人的一种感受,更重要是改变人的思维和行为习惯,最重要能产生实际的效果,我们认为这样的变革才是成功的。否则可能会投入很多资源,最终并没有达到我们想要的效果。


在这个过程中,我们把企业大学的定位,从员工个人的角度、业务发展的角度、公司组织的发展方面,做了模型和测评。我们都知道,传统的企业大学也好、泛人力资源也好,很多时候是在做具体的事务,而往往在员工发展、业务发展、企业发展的方面参与的不多。最后我们就作出定位:企业大学要成为员工的发展顾问、业务的合作伙伴、组织变革的推动者。这样既注重了当期的能力与业绩的关系,促进业务的发展,同时也关注了组织未来可持续的发展。在事务方面的工作量和比重大大下降,主要向价值方面拓展。


首先从组织变革的角度来看看:

从高层开始。这几年组织的高层战略研讨会,就由企业大学来主力推进,包括人力资源战略的、财经的、战略发展的、长期经营规划等,都由企业大学进行了相对比较完善的规划,而且参与其中,从之前的旁观者和协同者变成主要的推动者。

区别于以往的战略变革,以前我们认为战略和变革层面的研讨比较务虚,而现在我们看到了这样的发展空间以及未来可以成长的领域,有了明确的思路。我们组织小范围的研讨,一旦研讨出具体的结论或者有相应的举措,就通过公司高管层面进行评审和决议。这些讨论的话题必须是有结论的、有可操作的方案,这样就会相对的务实。


(待续)


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